在知识产权贯标中何为诊断，诊断到底诊的是什么，诊断的关联因素以及诊断的重要性。

　　贯标诊断是对照《规范》标准条款要求，识别企业自身问题的过程。没有对企业知识产权管理做出调查和诊断就开始进行编制体系文件，会在企业实施文件的时候碰到诸多问题，偏离实际需求。诊断是贯标流程中必不可少的一环。

　　一、诊断前的准备

　　贯标启动会已确定了管理者代表，成立了贯标领导小组，对员工已进行了《规范》基础内容培训。在启动会中最高管理者对员工进行知识产权贯标动员，确保各部门之间及时沟通。

　　诊断前期需要对企业现有资料进行收集，包括：

　　1、企业组织架构。和企业沟通确认知识产权管理体系覆盖的组织架构，确定是否要将各分公司和子公司和所有部门都纳入进来，是否需要将不包含在知识产权管理体系范围内的部门排除在外。此外，全面了解企业的组织架构，在后续的策划环节才能确定机构设置、人员配备及部门职责。

　　2、知识产权管理现状。企业知识产权管理机构、管理人员数量及构成;知识产权管理相关制度;企业现有的知识产权类型、数量及其法律状态;知识产权台账(包括专利、商标、著作权)。

　　3、企业现有的各种体系文件及运行情况。很多企业管理比较成熟，建立了质量、环境、安全、保密等多种体系。各种体系之间需要相互协调和相辅相成，因此，对企业其他体系的运行情况全面了解是必须的，否则会降低员工的工作效率，体系之间针对同一问题经常会产生冲突。

　　二、诊断实施

　　1)编制诊断计划

　　现场诊断提纲非常重要，要尽可能全面覆盖规范条款，防止遗漏重要条款。提纲内容要通俗易懂，便于被调研者提前理解和准备，交流时，现场交流时可沿着提纲适当发挥。

　　例如：人力资源部调研提纲可以包含以下内容

　　1、部门职责、知识产权工作涉及的内容分别有哪些?

　　2、部门知识产权工作人员设立情况如何?

　　3、人力资源是如何支撑公司知识产权战略实施和体系有效运行的?

　　4、公司现有知识产权管理岗位人员的设立情况如何?是否明确了知识产权工作人员的任职条件?

　　5、是否采取了适当措施，确保从事知识产权工作的人员满足相应的工作要求?

　　6、是否制定并执行了分层次(知识产权工作人员、中高层管理人员、全体员工、与知识产权关系密切人员)的知识产权培训?

　　7、人事合同中是否与员工约定了知识产权权属及保密条款?是否明确了发明创造人员享有的权利和负有的义务?

　　8、是否对新入职员工进行适当的知识产权背景调查?对于研究开发等与知识产权工作密切相关的新入职员工是否签署过知识产权声明文件?

　　9、是否对新入职人员进行保密教育培训?是否有相关制度规定?

　　10、是否对离职的员工进行相应的知识产权事项提醒?涉及核心知识产权的员工离职时，是否签署了离职知识产权协议或执行竞业限制协议?

　　11、涉密人员是否与企业签订《保密协议》或《竞业限制协议》，对竞业限制和补偿条款是如何约定的?

　　12、涉密人员转岗、离岗脱密期是如何规定的?在脱密期内采用哪些保密措施?

　　13、是否明确了员工知识产权创造、保护和运用的奖励和报酬?奖励或报酬能否满足国家最低标准?

　　14、是否明确了员工造成知识产权损失的责任?是如何处理的?

　　2)确定诊断形式

　　诊断形式一般为书面诊断和现场诊断。书面诊断是以书面形式要求企业提供知识产权相关制度、流程和要求等内容。书面诊断比较严谨，但也有其表达的有限性，容易僵化和片面，没有现场诊断深入。现场诊断是指辅导机构与企业体系负责人员约定调研时间、地点、拟定调研提纲、确定参与调研的人员，与接受调研人员逐一进行约谈的方式。这种方式相对于书面调研，形式灵活，交流及时，表达不会出现歧义，在交流时还容易引导被调研者提供深层次的内容并挖掘存在的问题。在现场诊断过程中适当讲解规范，也容易使其全面了解规范，协助建立体系，在后期体系运行过程中会积极配合，不流于形式。

　　3、调研者的确定

　　诊断过程中，调研者通常由以下人员参与：

　　(1)企业的管理者代表。管理者代表作为企业体系建设中代表公司负责人统揽全局的人，必须深入了解企业知识产权管理现状、存在的问题、各部门在体系建设中的诉求，因此，应该将管理者代表纳入诊断调研组中来。

　　(2)辅导人员。辅导机构是最熟悉《规范》和体系建设流程的人，在诊断中能准确迅速得了解管理现状、存在的问题，并引导被调研人员将需要解决的问题提出来，因此，辅导人员是诊断的必要人员。

　　(3)企业知识产权部门负责人员。知识产权管理体系，主要解决的事企业在知识产权管理体系中的各种管理问题，因此，知识产权部门作为主要责任部门和牵头部门，必须全程参与诊断过程，了解整个公司管理现状和存在问题。

　　(4)其他体系负责人员。知识产权管理体系与质量管理体系等其他体系在形式要求上存在很大的共性，在其他体系建设中，公司有部分人员和部门参与了体系建设工作，对该项工作较为熟悉，同时，为了防止体系之间针对同一问题产生冲突，有必要将其他体系负责人作为调研人员，共同参与诊断工作。

　　4、被调研者的确定

　　(1)企业一把手

　　诊断过程中，最好将一把手列入被调研者。贯标工作能否得到足够重视，体系建立后能否有效运行，人财物能否落实到位，取决于一把手的重视程度，规范中的三大原则之一是“领导重视”。与一把手交流还能了解到企业知识产权管理体系建设的重点和方向。因此让一把手参与到调研诊断过程中，能为知识产权体系建设定下基调。

　　(2)各部门负责人和联络员

　　各部门负责人全面掌握着部门的运行情况，能站在部门管理者的高度提出宏观问题。联络员是处于一线的工作人员，对流程需求比较明确具体。二者相互结合，诊断会更深入，体系建立和运行会更顺畅。

　　(3)其他必要人员。比如有些公司有法律顾问，知识产权合同条款的审核和合同的完善，都需要法律顾问参与，因此，在这种情形下，将这类人员列入其中是必要的。

　　通过面对面沟通的方式了解企业现有的知识产权管理方式，在诊断过程中发现问题，如实做好记录。

　　5、编写诊断报告

　　基于诊断记录，对有不清楚的地方不要加主观猜测，可进一步沟通;企业存在的问题应以《规范》做判断;诊断报告初稿完成后应和各部门联络员进行沟通、交流，确定存在的问题或落实模糊点，诊断完成后应及时形成诊断报告。

　　在资料收集和人员访谈后，需要对收集到的信息进行分析，发现企业知识产权管理中存在的问题。诊断报告应发给各相关部门，各部门根据诊断报告有问题的进行提问，并对诊断报告进行完善。

　　诊断是为了评价公司知识产权管理现状(包括过程设计、职责划分、资源配置、执行能力和应变能力等)，发现企业在知识产权管理中的问题，为后期体系建设工作指明方向;

　　诊断能够充分了解企业知识产权管理现状，针对现状，制定企业知识产权管理的方针、目标，搭建知识产权管理体系，编制管理手册和相关文件。因此，企业应做好诊断工作，为后期建立科学的知识产权管理体系奠定基础。企业能否建立适合企业自身的知识产权管理体系，诊断是基础。对照《规范》要求，只有准确把脉，找出“病因”才能为企业知识产权管理开出“良方”。